Chcemy przedstawić Wam nowego członka zespołu Verificators – Janusza Wartalskiego, który wnosi do naszych projektów wieloletnie doświadczenie międzynarodowe oraz praktyczne spojrzenie na biznes.
Jest doświadczonym menedżerem i doradcą biznesowym z ponad trzydziestoletnim doświadczeniem w pracy organizacji przemysłowych i technologicznych. Łączy wykształcenie inżynierskie z praktyką w obszarach technologii, sprzedaży, zakupów oraz zarządzania na poziomie regionalnym i europejskim. Pracował i realizował projekty m.in. w Polsce, Szwajcarii, Niemczech, Skandynawii oraz Europie Wschodniej, co daje mu szeroką perspektywę na funkcjonowanie firm w różnych kulturach biznesowych.
W Verificators Janusz odpowiada za rozwój relacji biznesowych oraz wsparcie klientów w identyfikowaniu realnych potrzeb projektowych. Jego rolą jest łączenie doświadczenia operacyjnego z podejściem doradczym: pomaga klientom precyzyjnie definiować cele, porządkować priorytety i przekładać złożone wyzwania organizacyjne na konkretne, wykonalne działania. Dzięki temu wspiera nasz zespół w budowaniu długofalowych, opartych na zaufaniu relacji z klientami oraz w skutecznym rozwijaniu projektów o wysokiej wartości biznesowej.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak wieloletnie doświadczenie międzynarodowe przekłada się na konkretne decyzje biznesowe, skuteczne projekty i realną wartość dla klientów – zapraszamy do przeczytania rozmowy z Januszem.
Pytanie: Zanim przejdziemy do tematów biznesowych: jak opisałbyś swoje doświadczenie zawodowe i specjalizację?
Odpowiedź: Jestem inżynierem chemii z wieloletnim doświadczeniem w międzynarodowym przemyśle – łączyłem role technologiczne, sprzedażowe i zakupowe, a dziś koncentruję się na rozwoju biznesu, projektach inwestycyjnych oraz efektywności operacyjnej.
W latach 80. zdobywałem doświadczenie, pracując i studiując w Niemczech, Finlandii i Szwecji przy projektach przemysłowych. Po studiach ukończyłem praktyczny program zarządzania przedsiębiorstwami przygotowany przez rząd austriacki i Uniwersytet Johannesa Keplera w Linzu. W 1992 roku rozpocząłem pracę w koncernie DuPont, gdzie odpowiadałem za obszary technologiczne w Europie Wschodniej. Następnie pracowałem w europejskiej centrali DuPonta w Genewie w obszarze Kevlaru i para-aramidów. Brałem udział we wdrożeniu technologii, która przyczyniła się do powstania nowego typu bezpiecznych opon dla przemysłu oponiarskiego.
Po dziewięciu latach w DuPont pełniłem funkcje menedżerskie w międzynarodowych koncernach chemicznych w Szwajcarii i Niemczech. Odpowiadałem za sprzedaż, marketing, zaopatrzenie oraz projekty restrukturyzacyjne w kilku krajach Europy.
W kolejnych latach rozszerzyłem kompetencje o metalurgię i technologie dla przemysłu lotniczego.
Pytanie: Gdybyś miał wskazać „trzon” swojej kariery – jakie obszary przewijają się najczęściej?
Odpowiedź: Moje doświadczenie opiera się na trzech wzajemnie uzupełniających się obszarach. Pierwszy to praca w środowisku przemysłowym i materiałowym – od zrozumienia technologii, przez jej wdrożenie, aż po realne zastosowania u klientów. Drugi obszar to rozwój sprzedaży i budowanie rynków w Europie, czyli praca bezpośrednio z klientami, partnerami i zespołami odpowiedzialnymi za wzrost biznesu. Trzeci filar stanowią zakupy oraz optymalizacja procesów w organizacjach wielozakładowych, gdzie kluczowe są efektywność kosztowa, stabilność dostaw i standaryzacja działań.
Połączenie tych trzech perspektyw pozwala mi całościowo patrzeć na funkcjonowanie firm – rozumieć, jak podejmowane są decyzje, gdzie powstają realne koszty i straty oraz w jaki sposób organizacje mogą budować trwałą przewagę konkurencyjną.
Pytanie: Pracowałeś w kilku krajach i różnych kulturach organizacyjnych. Co to zmienia w podejściu do projektów i klientów?
Odpowiedź: Przede wszystkim daje to większą świadomość kontekstu, w jakim działa klient i zespół projektowy. Projekty prowadzi się inaczej w organizacjach o silnej hierarchii decyzyjnej, a inaczej tam, gdzie decyzje zapadają zespołowo i wymagają szerokiego konsensusu. Zrozumienie tych różnic pozwala dobrać właściwy styl komunikacji, tempo pracy i sposób podejmowania decyzji. Drugim elementem jest wysoka dyscyplina realizacyjna. W środowisku międzynarodowym terminowość, jasne ustalenia i regularny follow-up nie są dodatkiem do projektu, lecz jego fundamentem. To one budują wiarygodność, zaufanie i długofalowe relacje biznesowe.
Pytanie: Jak to wygląda w codziennym działaniu? Co robisz inaczej dzięki temu doświadczeniu?
Odpowiedź: W codziennej pracy przekładam to na bardzo precyzyjne ramy współpracy już na początku projektu. Jasno określamy zakres działań, terminy, oczekiwane rezultaty oraz osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji. Dzięki temu od początku wiadomo, kto za co odpowiada i na jakiej podstawie oceniany jest postęp prac.
W dalszej części projektu dbam o stały rytm realizacji: jasno zdefiniowane kamienie milowe, regularną komunikację i szybkie reagowanie na odchylenia od planu. Są to proste, ale niezwykle skuteczne mechanizmy, które w praktyce ograniczają nieporozumienia, skracają proces decyzyjny i zwiększają poczucie kontroli po stronie klienta.
Pytanie: A co uważasz za ważne osiągnięcie już z ostatnich lat, w polskim kontekście?
Odpowiedź: Za istotne osiągnięcie uważam skuteczne wejście na polski rynek projektów doradczych i sprzedażowych na późniejszym etapie kariery. Było to potwierdzenie, że doświadczenie zdobyte w różnych rolach i środowiskach nadal przekłada się na praktyczną wartość biznesową.
W rozmowach z klientami wyraźnie widać, że połączenie perspektywy technologicznej, sprzedażowej i zakupowej pozwala spojrzeć na wyzwania szerzej. Dzięki temu nie koncentruję się na jednym rozwiązaniu, lecz na całym łańcuchu wartości i realnych konsekwencjach podejmowanych decyzji.
Pytanie: A jeśli chodzi o kulturę zarządzania – co najczęściej „robi różnicę” w wynikach?
Odpowiedź: Wyniki rzadko są efektem „siły menedżera”, częściej efektem jakości zespołu i tego, czy lider potrafi tę jakość uruchomić. Najskuteczniejszy model, jaki widziałem, to łączenie doświadczenia lidera z wiedzą operacyjną zespołu – z jasnym mandatem do inicjatywy. Ludzie są bardziej odpowiedzialni za rozwiązania, które współtworzą niż za polecenia „do wykonania”.
Pytanie: Które obszary zarządzania są dziś najbardziej wymagające z perspektywy menedżera i z czego to wynika?
Odpowiedź: Największe wyzwania koncentrują się obecnie w obszarach sprzedaży, rozwoju biznesu oraz zakupów. To właśnie tam najszybciej postępuje cyfryzacja i wykorzystanie danych, a procesy są coraz silniej wspierane przez narzędzia analityczne, formalne procedury ofertowe. Jednocześnie rośnie presja cenowa i tempo podejmowania decyzji.
W takiej rzeczywistości łatwo skupić się wyłącznie na tym, co łatwo policzalne i porównywalne, tracąc z pola widzenia szerszą wartość biznesową: długoterminowe ryzyka, jakość współpracy, ciągłość dostaw czy potencjał innowacyjny. Zarządzanie tymi obszarami wymaga dziś umiejętności łączenia analityki z doświadczeniem i strategicznym spojrzeniem.
Pytanie: Jakie najczęstsze błędy obserwujesz po obu stronach relacji handlowej – po stronie sprzedawców i działów zakupów?
Odpowiedź: Po stronie sprzedawców najczęściej widzę zbyt późne wejście w rozmowę o realnej wartości biznesowej. Oferty koncentrują się na produkcie lub cenie, zamiast jasno pokazać, co dokładnie poprawi się u klienta, jaki będzie efekt i w jaki sposób można go zmierzyć.
Z kolei po stronie zakupów częstym błędem jest podejmowanie decyzji wyłącznie w oparciu o cenę. Pomijane są wtedy koszty całkowite, ryzyka operacyjne, ciągłość dostaw, jakość współpracy czy potencjał technologiczny dostawcy. Narzędzia analityczne i platformy zakupowe są bardzo pomocne, ale nie zastąpią myślenia strategicznego i długofalowej oceny wartości.
Pytanie: Jak w skrócie opisałbyś swoją rolę w Verificators i jaką wartość wnosi ona dla klientów?
Odpowiedź: Moja rola koncentruje się na dwóch obszarach. Z jednej strony rozwijam nowe relacje biznesowe – docieram do firm, które mierzą się z konkretnymi wyzwaniami i potrafię szybko pomóc im zdefiniować, czy i w jaki sposób nasze kompetencje mogą być dla nich realnym wsparciem. Z drugiej strony dbam o rozwój współpracy z obecnymi klientami, tak aby relacje nie miały wyłącznie charakteru reaktywnego, lecz były prowadzone w sposób przemyślany, długofalowy i z pełnym poszanowaniem poufności projektów. Dla klienta oznacza to krótszą drogę od pierwszej rozmowy do konkretnych działań, większą przewidywalność współpracy oraz jasne zasady komunikacji i realizacji ustaleń.
Pytanie: Jakim standardem chcesz, aby Verificators wyróżniało się w relacjach z klientami?
Odpowiedź: Przede wszystkim terminowością i przejrzystą komunikacją. Klienci biznesowi działają pod presją czasu, dlatego kluczowe jest szybkie doprecyzowanie celu, zakresu działań i odpowiedzialności, a następnie konsekwentne realizowanie uzgodnionych ustaleń. To buduje zaufanie i pozwala skupić się na realnej wartości projektu.
